奇酷UI設計師學員，職場升級必須要了解的秘密！

　A、UI設計師的等級

　　傳統的職場觀念是“打怪升級”的套路。誓如初始經驗為50點，通過畫圖、工作積攢經驗值。

　　升到1W點時，從初級變成高級;

　　升到10W點時，變成項目組長;

　　升到100W點時，變成設計經理;

　　升到1000W點時，變成設計總監。

　　所以大家都老老實實勤勤懇懇的積攢設計經驗，努力畫圖，不斷學習各種“先進”的設計能力，而事實上真實的世界卻是：

　　對于初級和高級設計師而言，找工作的核心指標就是“個人高效完成任務的能力”;

　　對于組長而言，核心指標就是“讓下級高效完成任務的能力”;

　　對于主管而言，核心指標就是領導力，吸取外部資源的能力;

　　對于總監而言，核心指標就是和企業高層扯上關系。

　　你業務能力再逆天，也注定只能處在高級設計師的位置上。當然，如果此時組長位置空缺，作為業務能力做出眾的你自然有資格升為組長。當然，有資格不代表一定是你，因為越是業務能力出眾的人往往越不適合做領導。因為個人能力強的人在成為領導后總是“搶”下屬的工作，動不動就是：“你畫的什么垃圾，閃開看我的。”

　　在某個階段足夠出色后，如果不自主完成轉型，通常提干無望。即便湊巧提干，很快也會因為工作失敗回到原本的職位甚至因為反復的挫敗和打擊患上抑郁癥，這樣的例子不在少數。畢竟原本能力突出的自己，突然工作屢屢受挫，這樣的打擊是很多優秀驕傲的設計師無法忍受的。

　B、想當部門總監的設計師

　　如果你是個一名普通高校的畢業生，通過校招進入公司，目標是成為設計總監。

　　這個時候你需要做的不是培養自己的管理能力，而是磨煉自己的業務能力，直到自己能夠在這個階層脫穎而出，才有機會升為組長。

　　之后，你必須是一名非常優秀的項目組長，才有機會升為主管。當進入主管這個階層后，你就需要體現自己的“王霸之氣”，折服一幫小弟。讓收下一幫桀驁不馴動不動就想著跳槽、質疑你業務能力的手下都甘心跟你一起共進退，懂得在部門之外建立良好的合作關系，尋求可用的資源。在企業內跨部門建立良好的影響力，這樣才有及格成為部門總監。

　　當自己成了部門總監后，就必須參與高層政治。以前一幫小弟跟你混，現在你必須在錯綜復雜的高層中選一人跟隨。你所率領的設計部門必須切實滿足你所跟隨的高層需要。這樣你才有機會進一步被提干，摸到企業核心圈層的門框。由于在這個階層中，各個部門大佬利益錯綜復雜，你的每一個決定是影響巨大，因此判斷力是總監的核心技能。

　　如果，如果你想從入門設計師成為部門總監，并不是花10000小時練習技法。而是在當前階段足夠出色后，就開始著手專職，丟掉原來擅長的一切在新的領域重新開墾。

　　在你剛剛畢業進入企業時，你需要做的不是鼓吹自己多么擅長用戶體驗、吹噓自己掌握設計趨勢，那是沒用的。眼下你需要做的就是內心完成業務方的需求，解決每一個具體的設計任務，成為設計組長收下用著稱手的工具。而不是動不動就和需求方騎從圖并讓組長去擦屁股。否則你可能永遠被固定在第一階段，即便跳槽職業發展也難有起色。

　　PS：初級設計師不安心提高自己完成業務的能力，反而想著一步成為全棧式設計師的話，多半在初級階段就被其他初級給滅了。

　　不過還得補充一點，如果你出身比較好。比如你是世界著名高校的優等生，那么很可能一畢業就是項目組長。相比普通高校畢業生，可以少走兩個等級。

　　如果是高層親屬，組長是起點，然后火速升為經理，關系硬的再進一步升為總監。

　　C、 自大阻礙提升

　　人本主義心理學先驅，個體心理學的創始人阿爾弗雷德·阿德勒

　　在自己的著作《自卑與超越》中提到，人生的意義在于合作。個人想要實現人生意義，就必須與社會建立合作，給全人類創造價值。與他人合作，是實現個人價值的唯一方式。

　　1.人生中的所有問題，本質上都是合作問題。阿德勒將人生中的所有困難，都歸納成三個問題：職業問題、人際交往問題和婚姻問題。這些問題都涉及到合作，本質上都是合作問題。

　　2.要達成合作，就要把注意力放在合作方身上。幾乎所有合作問題的根源都是過度關注自己而輕視對方的需求。為了達成合作，我們需要把注意力從自己身上轉移出去，時時刻刻想著自己的合作方。

　　而合作能力恰好是很多設計師的軟肋。UI設計師和業務方常常無法達成很好的合作?？陀^來說主要是因為二者的認知和關注點存在差異?？梢岳斫鉃殡p方是兩個語言不通的兩個物種。

　　兩個圓代表雙方的認知范圍，藍色的點代表完成需要需要涉及到的認知。需求大小不同，需要的認知范圍也不有所不同。 業務方和設計師在認知層面存在一定的重疊，當需求所需的知識恰好處在重疊部分時(如b、c)，雙方很容易達成一致。 如果部分知識處在重疊區域(如a、d)則雙方中有一人為主導。由于重疊面積較小，大部分情況下，需求都落在了兩端非重疊部分，如果缺乏認知的一方固守己見，就把討論變說服，說服變爭論。相信大家對這種差勁的體驗并不陌生。

　　那些能夠達成良好合作的業務方和設計師并不是誰說服了說，誰戰爭了對方。相反雙方大多可以輕松達成共識。主要原因在于雙方認知重疊區域較大，大部分需求總是落在中間區域。

　　如果看到這，你覺得你所面臨的溝通問題，是重疊區域較小那就錯了。多很多人而言，自己與業務方的溝通問題壓根不是重疊面積小，而是自己和業務方都是新手，各自在自身領域掌握的知識都很有限，導致雙方認知完全沒就有重疊!

　　面對具體的需求，往往只能單方面說服對方。如果完成一個需求所需的知識恰好落到了空白地帶，會咋樣呢?那就相互扯淡。在未知的領域，任誰做事都會存在很多漏洞，誰主動提需求，誰就淪另一個人眼中的蠢貨。由于UI設計師很少主動提交產品需求，因而免于暴露自己的“蠢”。事實上，讓設計師去不熟悉的領域提交方案多半比業務方表現的還要豬。

　　假設一定的時間內雙方知識積累增進的速度相同，你是否以為知識積累是向四周均勻拓展，這樣一來時鐘會有重疊的一天。

　　事實上，每個人的知識積累并非是均勻拓展，更多的是呈不規則圖形向四周拓展，不過由于設計師大多堅信“好的作品自己會說話”，導致設計師的認知一直朝著與業務方溝通相反的反向發展。

　　于是我們可以看到很多專業能力強的設計師都不屑于和自己眼中不可理喻的業務方進行溝通，而是精心與概念稿的繪制。

　　除非業務方刻意進入設計師的知識領域，否則很難與設計師產生認知重疊。交流純靠業務方施壓的責任多半要由設計師承擔。

　　與業務方的不合不僅局限了自身思考問題的角度。更是為日后提干的失敗埋下伏筆。試想一下，如果你是部門主管，現在有這么一個人，能力非常出眾，但就是溝通能力底下。你覺得這樣的人是會成為優秀的組長，帶領團隊攻克一個個具體的業務需求?還是有一定概率帶領手下與業務方對質，把問題捅到上層領導面前?